制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是一項寶貴的資產。設計的目的是賦予操作員權力并促進對制造操作的可見性，通常解決方案變得復雜；那些應該從中受益的人非但沒有獲得價值，反而偏離了軌道。應該收集哪些數(shù)據(jù)？什么時候審查？我們要這樣做多久？這到底是誰的主意？一旦這些類型的問題開始在用戶的腦海中浮現(xiàn)，解決方案的效率就會緩慢而不可避免地下降，而這種下降往往會支持用戶的日常工作。

　　團隊一開始實現(xiàn)的參與和授權將逐漸消失，這就像推著一塊巨石上山，試圖重新激勵員工，讓他們在通往偉大制造業(yè)的道路上保持活力。解決方案往往被視為過于復雜，因為人們顯然愿意收集tb級的數(shù)據(jù)，錯誤地認為數(shù)據(jù)會帶來啟發(fā)，從而導致了人們經常聽到的一句話——“除非使用數(shù)據(jù)，否則它只是數(shù)據(jù)”。

　　但MES不必過于復雜。沒有必要擁有一支龐大的軍隊系統(tǒng)集成商待命，等待編碼和配置下一個關鍵數(shù)據(jù)點。現(xiàn)代解決方案可以消除復雜性，并在許多層次上為企業(yè)帶來真正的優(yōu)勢。要實現(xiàn)這種解決方案的威力，需要發(fā)生什么?它當然不會自動駕駛。答案在于運營商的參與，以及企業(yè)組織自身的方式，通過實施一組圍繞解決方案量身定制的實踐來實現(xiàn)巨大的利益——無論是在財務上還是在運營上。

　　贏得運營商

　　捕獲數(shù)據(jù)并實時向操作人員提供反饋的能力是有效MES解決方案的第一部分。這種能力使車間在生產中更加靈活，并對可能發(fā)生的輪班問題作出更積極的響應，而不是等到輪班完成后再審查輪班的成果。

　　在實現(xiàn)MES解決方案時，經常提到運營商是難爭取的。然而，通過仔細的消息傳遞和周密的計劃，向運營商展示其中的好處，情況往往恰恰相反。想象一個在公司工作了20年的員工;在他的整個職業(yè)生涯中，他一直在告訴管理層問題出在哪里，但由于沒有確鑿的證據(jù)支持他的說法，他的言論被置若罔聞。通過勤奮的互動，他的聲音會被聽到，為員工提供一個真正清晰的時刻。

　　解開這些設備和過程的潛在知識的關鍵是實施一套實踐，向車間工作人員表明，他們的聲音不僅會被聽到，而且會被付諸行動。這首先要在輪班時與團隊接觸，在生產日的關鍵時刻聚在一起，確保每個人都能對MES解決方案驅動他們回顧的標準度量標準發(fā)表評論。過程的所有權和被授權積極影響轉變方向的感覺推動了參與。人性驅使我們去贏;有了必要的信息和多年經驗得來的智慧，每天都會感覺比過去更好，這是一個非常現(xiàn)實的前景。朝著一種行動的文化前進，感覺你可以與你的目標和你的同行競爭，并且有能力移動表盤并取得勝利，確保MES解決方案成為一種思維定勢，而不僅僅是一個軟件解決方案。

　　迷人的高管

　　這種接觸也是雙向的。不僅僅是操作人員將信息推入并使用它；該價值可以在組織的各個層面實現(xiàn)，并積極地用于進一步推動員工敬業(yè)度。讓管理層傾聽、審查標準化的數(shù)據(jù)，并將改進活動與公司目標相一致，表明在車間收集的數(shù)據(jù)正在推動整個業(yè)務的行動。它正在影響被要求記錄信息的人們的工作生活，進一步推動他們參與并繼續(xù)收集增值數(shù)據(jù)。所收集的數(shù)據(jù)應向上反饋，以便生產主管、工廠管理人員和管理人員也能清楚地了解生產活動。標準化的結構化數(shù)據(jù)可以用來清楚地說明為什么沒有達到生產目標，以及共同的問題在哪里。這些知識可以用于戰(zhàn)略性問題的解決，因此持續(xù)改進活動可以集中在引人注目的問題上。如果沒有針對性的改進和建立在可靠數(shù)據(jù)基礎上的高度問責制，企業(yè)就很難確定自己的戰(zhàn)略羅盤，也很難堅持為自己設定的目標。

　　帶著表演教練前進

　　實踐建立在不斷的溝通和過程的調整之上，以確保資源的利用。在多站點、企業(yè)業(yè)務中，跨業(yè)務單元的信息共享有助于推動一組標準的實踐——無論是未知停機時間的閾值目標百分比、為保持當前和競爭力而定期評審生產目標，還是僅僅是有效的輪班評審的節(jié)奏。通常情況下，性能教練的引入可以幫助實現(xiàn)實踐目標。在一個企業(yè)中有效的東西可能并不適合另一個企業(yè)，而且當顧問空降進來并規(guī)定實踐制度時，往往會遇到障礙。績效教練的工作方式與題目所建議的完全一致——評估工作環(huán)境，評估什么是可行的，然后與合作伙伴一起指導實踐，而不是強迫他們適應并假設一種方法適合所有人。這種傳遞、跟進活動確保實踐從一開始的項目中建立起來，并演進以確?？沙掷m(xù)性、集中精力和獲勝的意志。繼續(xù)走生產效率之路，就會走向成功，并實現(xiàn)盈利。

　　結論

　　組織中人們的需求和需求會發(fā)生變化，但是組織的一個層次直接影響下一個層次。痛苦在組織中流動；雖然在車間工作的人可能覺得與頂層脫節(jié)，但是通過參與和堅持實踐，頂層才能與車間相連接。頂層可能是精打細算者和決策者，但他們也有影響力，只要能夠獲得正確的衡量標準，他們往往愿意給予激勵。只有通過標準化、實踐的實施和操作者的參與才能實現(xiàn)這一點。這是至關重要的車間買進和發(fā)展一種以不斷改進和積極行動為中心的文化。